日系企业与中国经济碰撞在一起，产生了巨大的能量。它们在中国市场上收获颇丰，同时也慢慢发现这个市场本身的变化正在促使它们主动地寻找变革。

　　如今，中国已是世界上最具活力和潜力的市场，成为跨国公司角逐的主战场，谁输了中国，谁就输了全球。日系企业又将何去何从？

　　7月26日，松下发布了第一季度财报。报告显示，得益于消费电子产品海外销售额的提升，松下第一季度净利润同比增长9.7%，为393.1亿日元(100日元约合人民币6.3元)。

　　不仅松下业绩飘红，根据日本上市公司2006年年报，在东交所上市的1245家公司的平均销售额增长了9%、利润上升了7%，41%的企业利润创历史新高。与此同时，另有一项专业调查显示，日本上市企业的海外依存度正迅速提高，整体高达50.6%。

　　毫无疑问，这些鲜活的数字给我们释放出一个信息：日本企业动力强劲得益于其海外市场。那么在中国市场上，他们表现又是如何？

　　获利中国或兵败中国？

　　日本贸易振兴机构北京事务所副所长真家阳一告诉《环球》杂志：“我们做了问卷调查，得到的结果是六成到七成的在华日企是赢利的。”这样的结果并不令人意外，事实上，欧美在华企业的赢利比率也都超过了60%。

　　在绝大多数跨国公司在华淘金成功的同时，失意者的名单上也出现了日企的名字。

　　日资家电是最早进入中国市场的外资家电军团，一度以过硬的技术和卓越的品质成为中国本土家电品牌强劲的竞争对手。而到了上世纪90年代中期，先入为主的日资家电企业却逐渐丧失了在中国市场上的领先优势，市场份额节节败退，甚至近年来频频发生“质量门”事件，如“XX手机风波”、“XXCCD质量事件”……

　　无独有偶。2006年底，在东芝、三菱、松下黯然辞别中国手机市场后，日本手机商NEC也宣布退出海外2G及2.5G手机市场。至此，在中国市场，日系手机几乎全线撤退。甚至有媒体用“无可奈何花落去”来形容日本手机厂商的心情。

　　各大媒体对日企困局的分析文章频频出炉，归结起来其症状主要有以下几点：对中国市场的轻视，“一流产品卖欧美，二流产品留国内，三流产品卖给中国”的说法一直存在；对技术创新的偏执，以致陷入“高处不胜寒”的被动；刻板的企业文化在公关营销、事件营销上显得格格不入；研发基地的缺失；营销空心化，对中国市场缺乏深入而细化的了解。各种说法都矛头直指日系企业在中国市场的傲慢与偏见。

　　日企难觅中国籍CEO

　　有人形容，中国企业在与外国企业谈判的时候，如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文，而当对方是日本企业时，会说中文的往往只有一个——日方翻译。

　　记者参看了不同机构的一些调查材料，结论十分类似，研究多半指出在华日本公司采取了民族中心的人力资源管理模式，管理者本土化程度还处于一个较低水平。虽然在日资企业各职能部门中，已经有相当大比例的中国籍经理人，且中国籍管理人员所担任的职位也由以过去的课长级为主流上升到以部长级为主。但是，中国籍经理人作为运营企业的最高执行者的比例仍然很少。

　　这是中日文化差异、理念差异等原因造成的。而由于日本企业最高决策层中缺少了解本地市场的管理者，其产品往往同实际的市场需求有偏差，甚至会造成企业的反应速度不够迅速。同时，经营管理者本土化的迟缓也是造成中国经理人离开日本企业的主要原因。

　　2005年的“日资企业薪酬福利调研”涉及数十家日资企业，受调查的员工人数共1万多人。根据报告中的数据显示，在华日资企业员工的薪资平均水平普遍低于欧美企业。而日企人员平均流失率高于欧美企业，且主动流失比例是被动流失比例的2.7倍。

　　在《环球》杂志记者提到日本在华企业的本土化程度低于欧美在华企业的现象时，真家阳一解释得很通俗：“日资企业和欧美企业对华投资的目的不一样，日企想在中国制造东西，欧美企业更多是把中国作为销售市场。本地化要做得好，才能把握消费市场，所以在这个方面，欧美企业做得好。但是2000年以后，日企逐渐重视消费市场，本地化工作也开始加强。”

　　中国社会科学院日本研究所经济室主任张季风表示：“日本的企业现在大都意识到了这一问题，无论是在人才的培养方面还是公益事业方面都在进行新的尝试，以努力改变原有的刻板形象，而且取得了不错的效果。”

　　的确，不少日资企业已经从企业战略的角度认识到本土化的重要性，开始有了人才本土化的明确计划日程。事实上，对他们来说，更好地利用优秀的中国本土人才是绝好的感受中国市场脉搏的方式。与此同时，吸收和利用日企先进技能及经验，对中国本土人才而言，也是一种快速提高自身竞争力的有效途径。

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